Sviluppare un coaching efficace – Condizione 3: l’analisi della domanda

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Nel coaching si assiste molto frequentemente alla situazione in cui committente e coachee non coincidono. Uno degli stereotipi più resistenti è quello individualista. In occidente esiste un retaggio culturale per cui si è intelligenti o stupidi, simpatici o antipatici, capaci o incapaci, calmi o agitati, attenti o distratti e così via. Quasi non ci accorgiamo che quel modo di comportarsi accade necessariamente in relazione.

Eh no! Potrà obiettare qualcuno. Ci sono persone che si comportano sempre nello stesso modo indipendentemente da chi hanno di fronte! Si, gli esseri umani apprendono schemi comportamentali che poi diventano abitudini spesso inconsce. Il punto è che quegli schemi vengono appresi necessariamente in relazione e che solo in relazione possono essere rimessi in discussione e variati.

Anche agire nell’ottica individualista è reiterare uno schema. Ed è uno schema che può risultare pericoloso. Diventa molto importante capire che quando si adottano prospettive individualiste, si finisce per adottare necessariamente una prospettiva di cambiamento legata all’individuo in rapporto a criteri di normalità. Eccone un esempio:

Il DG di una grande azienda convoca lo HR Manager perché ha notato in alcuni dei Senior Manager una scarsa cooperazione che comporta poco o nulla sfruttamento delle sinergie e risulta in consistenti perdite di quote di mercato. È così che lo HR Manager incarica un Coach di progettare un intervento per aumentare la collaborazione tra i Senior Manager ed ovviare così al problema individuato dal DG. Il ragionamento, apparentemente, non fa una piega.

E invece la piega la fa, eccome. Perché a questo punto il Coach può mettere in atto due tipi di risposta.

Una risposta possibile è una risposta facile, cioè un agito collusivo: il Coach incompetente o inconsapevole progetta ad esempio un intervento di Team Coaching e lo propone al suo apparente committente, cioè lo HR Manager da cui ha ricevuto l’incarico. Se il progetto è ben articolato e piace lo si agisce. Per buona pace dei Senior Manager che dovranno a qualche livello subirlo. In fondo è il DG che lo ordina per il bene dell’azienda.

Un’altra risposta possibile è invece un po’ meno semplice. E per darla occorre essere ben preparati, consapevoli e ben strutturati. In che senso? Occorre essere ben preparati per capire che una richiesta del genere arriva a seguito di un fallimento della collusione tra DG e alcuni Senior Manager. I Senior Manager cioè non collaborano a dispetto sia di quanto auspicato e desiderato dal DG che del buon senso. E questo costituisce un fallimento del precedente Status Quo. Occorre essere consapevoli del fatto che è questo fallimento che determina la richiesta di intervento del Coach, e che si tratta di una richiesta volta a far sì che il Coach colluda con il mandato, cioè che progetti un intervento volto a ripristinare la collusione fallita, un intervento di tipo “ortopedico”, ovvero volto a raddrizzare i Senior Manager, a ripristinare lo Status Quo.

Cosa fare allora? Costruire la committenza: far assumere a chi pone la domanda (HR Manager e DG) una committenza sul pensiero al posto di una prescrizione ad agire fantasie collusive. Cosa porta i Senior Manager a non cooperare? Quali sono i modelli o messaggi impliciti ed espliciti che vengono veicolati affinché si preferisca competere piuttosto che cooperare? Chi fa carriera in azienda, e perché? Quali sono i requisiti per la valutazione dei manager? Come possiamo far coincidere competizione e cooperazione? Come uscire da un’ottica per cui alla vittoria di qualcuno corrisponde necessariamente la sconfitta di qualcun altro per abbracciare un’ottica di tipo win-win?

Per fare questo occorre però anche essere ben strutturati perché da un lato può essere vissuto dal Coach come un mettere a rischio la committenza e quindi il proprio lavoro. Dall’altro si tratta di cambiare piano di lettura; si tratta di invitare il committente a guardare criticamente ai motivi che sostengono la sua iniziale domanda. Si tratta di confermare i criteri che hanno permesso una prima definizione del problema. Si tratta di proporre il proprio lavoro di Coach non come risposta acritica alla domanda, ma come riflessione scevra da pregiudizi sui motivi che hanno portato a fare la richiesta. Si tratta di costruire realmente la committenza per poter avere il massimo contributo da tutti coloro che poi, eventualmente, parteciperanno ad un intervento che sarà progettato consapevolmente e con il coinvolgimento di tutti i partecipanti. Solo così potremo attenderci una loro reale e convinta partecipazione e auspicare un effettivo ritorno sull’investimento.

Bibliografia
Carli, R., Paniccia, R. M. (2003). Analisi della domanda. Teoria e intervento in psicologia clinica. Il Mulino, Bologna.

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